论企业合并过程中的关键问题 |
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| 阐述了企业合并时一定要研究自己的台并动机是否科学，对合井对象要进行填密的财务分析，评估并购企业的价值，掌握一定的谈判技巧，以及并购后企业应注意的问题．毗此来取得企业合并的成功。公司本身由于缺乏现成的技术、管理制度或行销渠道，而必须借助于企业以外的资源；或者是为了达到降低成本、共享资源、提高综合绩叠的目的等等。因此，在企业明确了并购动机之后，再根据其动机来选择并购对象，更易避免并购的盲目性。2对被并购企业进行缜密的财务分析企业并购的财务分析，牵涉面广而又相当复杂，这也往往是并购成功与否的关键。因此，企业应配有高水平的专业财会人员或聘请注册会计师进行此项工作。在选定目标企业后，对被并传奇文章购企业进行财务分析的目的是：1)为各种途径得来的信息提供佐证。2)为修正财务预测提供参考。3)评估企业的历史盈余、现金流量及财务状况。具体而言，对被并购企业的财务分析应从以下几点人手：2．1盈亏及成本分析根据被并购企业的财务报表以及调查得来的情报对其盈利状况、成本情况进行全面的分析与评价。对于收人应该作更深入的了解：主要业务及产品线评估，竞争分析以及配销方法分析。销售成本分析会提供许多如何吼成本效益的方式制造产品的信息。 而原材料和劳工等直接成本丁能因为外部影响很难修止，但在阀接成本中可以通过改变产量或者技巧的作业管理雨发生巨幅改变。2．2财务状况分析财务状况分析主要是查看资产和负债情况．看资产负债率是否偏高，这可以为确定购买价格提供参考。还强审查资产类项目中应收账款的周转情况、存货是否实际存在、是否有滞销或积压过时的商品、固定资产的新旧程度、折旧状况、资本结构如何等等。对于负债更要进行仔细的分析，如与主要供墟商的关系如何，企业是否具有较高的商业信=，是否有负债、未决诉讼等。这些事项全部都应该清楚地加以辨认。如果可能，应予以量化，以修正财务报表。2．3重编被并购企业的财务报表目标公司的会计事项．经上述分析|封查之后，必须高速重编财务报表。重编后的财务报表，将与其它企业进行比较。3评估被并购企业的真正价值在进行上述财务分析以后，认为该企业有并购后产生绩效的可能，则需要评估企业的价值。 影响企业价值的因素是多方面的，并购企业不能仅仅从被并购企业的财务报表上来确定它的价值。否则会造成价值不实，以致于影响并购后的绩效。在价值评估的问题上，因为每个产业的特点不同，很难有一定的评估模式，但是一般较普遍的做法为由评估中介机构进行评定，对评估对象除企业的有形传奇文章资产三外，无形资产也在评估范围以内。一个企业价值的真正内涵应包含以下五个方面：首先是组织方面，包括领导力、策略、组织结构、品牌、创新、知识系统、流程及智慧产品。其次是实物方面，包括土地、建筑物、设备、存货。第三是财务方面，包括现金、应收账款、负债、投资和股东权益。第四是顾客和人员方面，包括供应厂商、员工、合作伙伴等。第五是企业文化方面，指该组织是否有凝聚力和团结向卜的动力，有无深厚的文化底蕴。从以上五个方面来看，其实早已超越传统的财务报表所表达的企业价值大家看，而这才是企业真正的价值所在。例如，一个拥有多位忠诚老客户所组成的客户名单的企业，肯定会比流离客户的企业来得有价值。但这却在传统的财务报表中是看不到的，况也没有一定的价值评估标准。只有了解这些才能降低并购的风险，真正达到并购的目的。4保守商业秘密．掌握谈判技巧当评估出被并购企业的并购价值之后，认为可以进行并购，应立即主动出击。整个计划从头到尾都要做到“绝对保密”，因为在并购市场上，倘若风声走漏，并购的成交价格必然会无情地攀升，出现哄抬交易价格酌情况，有可能会导致并购失败。因此，企业员丁戊训练有素，按整个计划各司其职，严守机密。在严格保密的情况下，并购企业应积极与目标企业进行谈判：1)在评估出被并购企业真正价值后深入解被并购企业的内在矛盾和潜在冲突，掌握技巧．对主要矛盾紧抓不放。2)评估并购现阶段主要股东和其他买者的财务状况。3)定夺是否会用到专业的谈判仲裁者，如果用到的话，应该检视这些单位所常用的方法。4)制定竞标策略，专注于竞标价格的潜在变化，掌握控制出售者和潜在竞标者的动态。5)如果竞价者很多，价格过热血传奇高，超过井购后所能带来的经济效益，则应放弃并购意图。虽然此时会觉得“不买可惜”，但却避免了并购后的“马上后悔”。 放弃交易并不代表失败。收稿日期：2003．02一16作者简介：牵搜海(1969一)，男，1993年毕业于山西大学哲学专业，经济师，中铁十二局集团电气化工程有限公司，山西太原0娜3第29卷第4期174·23年4月山西建筑Ⅱ兀294．2文章编号：1009-6825(2003)4-0174．02公路施工企业管理浅谈续耀喜阐述了管理的定义、职能和性质，根据管理的性质和行为特点，提出了公路施工企业管理的思路，井对施工企业亟待解决的管理问题进行了分析。公司与目标公司为相同和相关产业时，并购将舍形成生产线的整合、资源的共享与员工的重新安排；因此在这样的整台过程中产生的问题越多，并购的营运风险就越大。当目标公司提供给买方的是新产品线、新技术与新市场．目标公司在并购之后贝4仍为独立营运单位时，甚至多是利用并购者的资金、管理技术与其它资源，对这样的企业并购，不需要进行过多的整合。此时，因大部分目标公司的员工仍留在原先的职位工作，如何激励和培养这些人才，使其为并购公司努力工作，则成为降低营运风险的重要课题。有许多并购公司在并购目标公司之后，为了缩减成本而大幅度裁员，使目标公司的员工怀疑收购者的意图，从而造成士气低落和人才流失。 当并购公司买下目标网民认为好玩啊公司时，其必须具备比目标公司管理者更佳的管理能力，借此有效地运用目标公司的资产与提升经营绩业单位一步到位要建立现代企业制度，在指导思想上还有计划经济牢笼的束缚，在市场中竞争观念和效益观念还没有树立起来，在管理中还存在着重对物的管理，而不是以人为中心进行管理，针对以上情况，施工企业的管理是一项任务艰巨的系统工程，应从以下几方面人手．来推进管理现代化进程。1．1实行企业的产权结构多元化路桥施工企业产权结构一元化，解决不了行政干预的问题，一元化的产权结构已不适应经济发展，实现产权结构的多元化是实现企业现代化管理的先决条件，只有在此基础上才能探讨企业的内部治理问题。1．2重视战略管理，明确企业的发展方向要制定明晰的长期发展战略，不能是“纸上谈兵”的宏伟战略效，方能降低并购的营运风险一起玩网游。 6并购成功。事在“人”为并购后整合最关键的因素在于“人”。整合主要包括企业文化的整合、组织的整合与住处系统的整合。其实实体的整合在其次，人的闯题却往往是成败的关键。企业内部的人员是否具备了应付随时改变的能力，是否愿意改变，有设有能力改变，牵引着企业整合的效果。也就是说，这种企业在变革的过程中，企业往往会碰到一些问题，而这些问题往往就是“人”。诸如，对未来的不确定性，害怕改变，缺乏改变的动机，对组织的改变不了解等等，而这些疑惑都可以经过特定的变革促动因子来得到解决。有效的变革管理将可能使合并的企业安然度过难关，真正发挥出并购的效益。 。 |
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